Jak to bylo s privatizací United Airlines

 

United Airlines (dále UAL) je americký letecký dopravce, řádově větší než naše ČSA. Na počátku devadesátých let došlo v USA k velkým turbulencím na leteckém trhu, spojeným tenkrát s válkou v Iráku. Ta vedla k rapidnímu zdražení leteckého paliva a současně k poklesu zájmu o cestování letadlem, což ve svých důsledcích přivodilo likvidaci a bankroty takových významných dopravců, jako Pan Am, Eastern Airlinies,  TWA a dalších.

Také UAL zažila v době na přelomu devadesátých let několik stávek a protestů zejména pilotů. Ti protestovali především proti politice vedení, které budovalo akvizicemi hotelů větší a méně pružnou společnost. Odborové organizace pilotů po 29denní stávce  navrhly v roce 1985 poprvé cestu k získání většího vlivu na rozvoj organizace - privatizaci firmy do rukou zaměstnanců. Jejich návrh byl odmítnut, jakož i další čtyři následující v dalších letech. Hlavním argumentem byl nesouhlas akcionářů firmy, kterým se zdál tento postup nevýhodný.

Nicméně slabá výkonnost firmy (odrážející situaci v celém odvětví) se tímto postojem nezlepšila, jak ukazuje několik čísel:

 

Rok

1989

1990

1991

1992

celkové výnosy (mil. USD)

9 794

11 037

11 663

12 890

čistý zisk (mil. USD)

324

94

-332

-957

počet cestujících (mil.)

55

58

62

67

průměrné obsazení letadel (%)

66,6

66,2

66,3

67,4

průměrná cena leteckého paliva (centů za barel)

63,6

80,4

71,6

66,4

 

Postupné získávání vlivu odborů a následky z toho plynoucí jsou také zajímavé z pohledu strategie - v roce 1987 odbory, sdružující piloty, získaly cca 13% akcií, a to stačilo k prosazení opětného prodeje již zakoupených hotelů a rovněž rezignaci vedení  firmy.

V roce 1988 se piloti pokoušeli přesvědčit představenstvo dalšími návrhy k převzetí firmy, ale byli vždy odmítnuti s tím, že to není seriózní návrh, ale pouze podklad k diskusi.

V roce  1989 byla podána nabídka   za  300 USD za akcii, kterou podali společně piloti,  management a British Airways. Pro nedořešení financování byla tato nabídka později stažena.

V roce 1990 nabídly odbory 175 USD za akcii, tato nabídka  byla odmítnuta jako příliš nízká.

V roce 1993 byla zpracována další podrobná nabídka ze strany odborových organizací pilotů, mechaniků a stewardů k výměně určitého objemu mezd a dalších benefitů za získání majetkové většiny ve firmě, která vzhledem k hrozícímu krachu ohlásila řadu restrukturalizačních opatření k snížení provozních nákladů, především pak prodej cateringových služeb.

 

Tato nejpropracovanější nabídka je podrobněji popsána dále.


 

 

Je jasné, že vzhledem k vývoji finanční situace firmy bylo nutné ze strany managementu připravit sanační opatření. Počátkem roku 1993 bylo najato několik poradenských firem a byl připraven komplexní sanační plán. Ten byl zaměřen

a)   na úspory plánovaných investic, které však byly v dalších třech letech redukovány na polovinu původně plánovaného objemu (celkem cca 6 mld USD místo 12 mld) a vyplývaly z redukce letecké flotily na cca 85 letadel;

            b)  na další úspory, především z propuštění cca 2 800 zaměstnanců, z outsorcování úklidových služeb a z 5% snížení platů u některých pracovníků managementu;

c)   na cenu práce ostatních zaměstnanců, což bylo nutné vyjednat s odbory; piloti vydělávali cca 115 000 USD za rok, mechanici 45 000 a stewardi 25 000 USD.

Navrhovaná snížení mezd všechny tři hlavní odborové organizace odmítly. Na základě této situace byl navržen prodej cateringu, zřízení ubytovacího zařízení pro stewardy na Tajwanu a ještě případný prodej tréningového centra v Denveru.

Poradenské firmy navrhly ještě další krok – zřízení dceřiné low-cost společnosti, schopné čelit svým přístupem konkurujícím, na trhu se etablujícím společnostem, jako například Southwest Airlines. Detailní nákladový rozbor ukázal, že jednotkové ceny UAL[1] ve srovnání s konkurencí neobstojí (relace byla 9,33c UAL a 7,16c u Southwest). Takováto dceřiná společnost by operovala na trhu krátkých letů (deset přistání denně), konkurenční nabídka by byla zajištění konkrétních míst, první třída, participace na programu výhod pro pravidelné cestující u celé společnosti apod.

Tyto navrhované změny však nezbytně znamenaly i změnu pracovních smluv a tím i nutný souhlas zaměstnanců. Proto bylo znovu zahájeno vyjednávání s odbory. Ze strany odborů byly vzneseny opět požadavky na získání akcií společnosti, a to až do výše 60%. Klíčovou otázkou bylo spolehlivé ocenění celé společnosti, na kterém by se obě strany shodly. Pro postupné převzetí firmy jejími zaměstnanci (nakonec se dohodlo převzetí cca 54% akcií) byl dohodnut  režim jejich postupného splácení[2]. Pro držení zaměstnaneckých akcií byl zřízen trust ESOP podle známých amerických pravidel tak, aby bylo možné dosáhnout co nejvyššího daňového zvýhodnění. Hlasovací práva byla rozdělena mezi piloty (25%), mechaniky (20%) a management (9%). Stewardi se odmítli projektu zúčastnit, protože nesouhlasili vzhledem k jejich mzdám se snižováním, zatímco u ostatních se počítalo s nejméně 15% u pilotů, dalších 7% u těch, kteří by přešli do dceřiné nízko nákladové společnosti, 10% u mechaniků, a to  současně s  vzdáním se již předtím smluvně zajištěného zvýšení o 5%. Kompenzací mělo být zastavení projektu outsorcování služeb s výjimkou 20% mechanických prací.

Současně došlo k závazku maximální zdrženlivosti při meziročních úpravách mezd po dobu nejmíň tří let.

Po odsouhlasení tohoto projektu akcionáři rezignovalo celé vedení UAL a odbory byl dosazen nový manažer, který měl velmi dobrou pověst, ale žádné zkušenosti s letectvím.

Projekt byl spuštěn v roce 1995. Tento rok byl mimořádně úspěšný, nejlepší v celé 70leté historii společnosti. Růst ceny akcií na burze byl nadprůměrný, stížnosti zaměstnanců klesly o 74%, tržby na pracovníka vzrostly o 10%, výrazně klesly požadavky na různé kompenzace a výrazně se snížily absence. Zaměstnanci byli organizováni do velkého počtu skupin, ve kterých s nimi byly sdíleny informace o vývoji společnosti a hledány cesty, jak nejlépe uspokojit zákazníka.

Ovšem v dalších letech se začaly objevovat problémy jak vnitřního, tak vnějšího charakteru.

Odbory se rozhodly privatizovat společnost ani ne tak proto, aby se staly plnohodnotnými vlastníky, ale proto, aby zabránily jejímu rozštěpení do více regionálně působících společností a tím usnadnění outsorcování prací, doposud prováděných jejich členy. Tento cíl byl splněn. Management zase viděl hlavní cíl zavedení ESOP v tom, že zaměstnanci souhlasili se snížením mezd. Tento cíl byl také splněn. Obě strany tak ztratily další motivaci k využívání výhod systému ESOP ke zvýšení výkonu organizace v dalších letech. To mělo nakonec fatální důsledky.

Dříve zmíněné velice úspěšné skupiny, které sdílely informace a podílely se na každodenním řešení problémů a hledání rezerv, byly na konci prvního roku zrušeny.

Letečtí stewardi, kteří tvoří tvář společnosti vůči zákazníkům, se na projektu nepodíleli a tudíž vůči zákazníkům se toho moc nezměnilo.

ESOP byl konstituován tak, že neumožnil vstup nových zaměstnanců do programu. Ti se tak v dalších letech stávali druhou kategorií pracovníků, což k výkonu nepřispělo.

Zaměstnanci, kteří se vzdali části platů ve prospěch ESOP, nikdy nepřekonali pocit hořkosti. Tento postup totiž není pro ESOP typický, obvykle jsou v podmínkách ESOP placeni zaměstnanci lépe než ve srovnatelných jiných firmách.

Ani zaměstnanci, ale tím méně management nevytvořili novou podnikovou kulturu, kterou tento systém vyžaduje, kulturu, která vyžaduje každodenní informování a sdílení informací. Ve skutečnosti po uplynutí prvního, velice úspěšného roku převládlo mínění, že se jednalo o „experiment“, který postupně odezní a každý se vrátí pomalu ke starým dobrým zvykům, kde vždy stáli zaměstnanci na jedné straně a management na druhé.

V roce 2000 ESOP skončil. Piloti požadovali nové mzdové smlouvy a protestovali svým způsobem, což vedlo k velkým zpožděním a úbytku zákazníků. Bez ohledu na pokles tržeb společnosti se přidali mechanici a požadovali také zvýšení mezd.

Jedenácté září 2001 pak za firmou United Airlines udělalo definitivní tečku.

Některé rozbory poukazují na to, že odbory měly při rozhodování příliš velkou váhu, prakticky hrozily často vetováním strategických rozhodnutí. Ve skutečnosti to nebylo podstatné, jejich veto pouze zabránilo nákupu později zkrachované společnosti USAir.

Četné negativní komentáře je ale třeba odmítnout. Je zajímavé, že v tomto případě se připisuje bankrot působení zaměstnaneckého vlastnictví, ale v případě dalších bankrotů leteckých společností (nejen USAir, ale i dalších) nikdo nevidí příčinu v „investorském vlastnictví“. Nakonec největší konkurent UAL - Southwest je také ve spoluvlastnictví zaměstnanců ve výši 10%, a vyznačuje se i přes tento malý podíl úplně jinou rozhodovací firemní kulturou, což určitě přispívá k jeho přežití v těžkých časech.

 

 

Na  základě interních materiálů University of Virginia a materiálu NCEO zpracoval

Ing. Jan Procházka, CSc.

Praha, říjen 2009


 

[1] Jednotkové ceny jsou celkové náklady společnosti dělené disponibilní kapacitou - dostupné sedadlomíle

[2] Formou přímé platby cca 26 USD, výměnou za roční 9% dluhopisy ve výši 16 USD, další desetileté 9% dluhopisy také ve výši 16 USD a zbytek do dohodnuté ceny ve formě výměny za nově vydané akcie.