Příspěvek k historii  účasti pracujících na provozním řízení podniku na základě  organizace práce  podle Baťova modelu, zbaveného antisociálních prvků. Pro KSLP zpracoval  ing. V. Píštěk.

 

Soustava SPH v letech 1948 - 1953

   

     Po   druhé  světové   válce  se   v  celém  Československu, rozvráceném  válečnými  událostmi,  začalo  s  obnovou  národního hospodářství.   Bylo  třeba   napravit  obrovské   hmotné  škody, způsobené válkou, vrátit  ekonomiku na  cestu mírového  rozvoje a nalézt  způsoby  co  nejefektivnějšího  hospodaření  a organizace výroby do budoucna.

     Nebylo  náhodou, že  v  této  souvislosti se  často obracela pozornost   na   zlínské   Baťovy   závody,   proslulé   nejen  v Československu, ale  po celém světě  osobitou organizací práce  a vysokou výkonností. Jejich zakladatel, Tomáš Baťa, do nich vložil kromě   svého  osobního   podnikatelského  nadání   také  početné zkušenosti, nasbírané  v Německu, Anglii,  ale především v  USA a vytvořil v  té době unikátní  systém hospodaření, z  něhož si lze vzít poučení i dnes.

     Baťovou    základní    myšlenkou    byla    snaha   vytvořit z nezainteresovaného  námezdního  dělníka  spolupracovníka firmy. V r.  1924 oslovil  zaměstnance jedné  z dílen  článkem o  jejich budoucí účasti na zisku takto: "Poskytujeme vám účast na zisku ne snad proto, že bychom cítili potřebu vydat nějak peníze mezi lidi jen tak z dobrého srdce. Sledujeme tímto krokem docela jiné cíle. Chceme pomocí tohoto zařízení snížiti ještě dále výrobní náklady. Chceme docíliti toho, aby boty byly ještě lacinější a aby dělníci ještě  více  vydělávali  .....   Samostatně  pracující  dílny  či oddělení jsou  malá, a proto  můžete každý uplatnit  svůj vliv na zvýšení zisku své dílny bez  ohledu, jestli jiná oddělení pracují třeba se  ztrátou. Účtování je  tak jednoduché, že  mu porozumíte každý a účet  ztráty a zisku bude každý  týden vyvěšen v dotyčném oddělení".  (Cit. podle  Ivanov. M.:  Sága o  životě a smrti Jana Bati a jeho  bratra Tomáše, nakl. Lípa, Vizovice  1998, str. 79.) P. Devinat, který vypracoval pro  Mezinárodní úřad práce v Ženevě zprávu o Baťově způsobu organizace práce jej označil za rozdělení velkého  podniku v  množství samostatných  dílen. "Přednost  jeho systému",  napsal,  "  je  právě  v  tom, že samostatností dílen, účastí   na  zisku   a  ztrátě,   kolektivními akordními  mzdami, komisionálními  prémiemi  a  gratifikacemi  (zvláštními odměnami) vytváří účinné  zájmové společenství mezi svým  podnikem a každým jednotlivým dělníkem. (Tamtéž, str. 80).

     Toto  "zájmové  společenství",  ať  již  bylo  fiktivní nebo skutečné, umožňovalo Baťovi uplatňovat zásady jako:

     Můžeme uvést citace některých jeho dalších myšlenek, např.:

Ø     Všechna oddělení v závodě pracují na základě předpokladů, plánů dopředu.  To jest  cílem, který  si stanoví  vedoucí na  půl roku dopředu  a  jehož  dodržení  denně,  případně  týdně  kontroluje. Předpoklad  zní  na  zboží,  na  peníze,  na zisk, krátce všechny faktory  podnikání a  vyjadřuje  v  procentech,  kolik má vydělat vedoucí, kolik  dělníci, kolik závod.  Předpoklady - plány  úplně změnily mentalitu zaměstnanců závodu a s ní i celý závod. Není tu myšlení dozadu. O minulosti  se uvažuje jedině srovnáním diagramu výsledků. Práce dle předpokladů  kupředu jest idea. Člověk mající před  očima  cíl  své  práce   dovede  najít  prostředky  k  jeho uskutečnění i  tehdy, když jsou  mu okamžitě neznámé.  Pracuje-li dle  předpokladu s  určitým známým  cílem tisíce  lidí, kteří  se stále kontrolují a opravují, vedou podnik automaticky vpřed.

Ø     V zemích, kde obchodník vychází ze  zásady, že obchod je na to, aby  sloužil  jemu,  vládne  chudoba.  Ve  všech zemích s vysokým blahobytem  je  patrná  vysoká  mravní  úroveň  obchodu. Obchod a výroba,  myslím  průmyslová,  řemeslná  a  zemědělská výroba jsou tvořitelé  hodnot. Je  samozřejmé, že  tam kde  se tito tvořitelé navzájem okrádají a napalují, místo  aby sloužili a pomáhali musí panovat chudoba.

Ø     Nechci pracovat  v obchodě s  lidmi, kteří pohlížejí  na obchod jako příležitost k rabování, kteří v  něm chtějí rabovat 10 až 20 roků a pak  utéci a trávit z kořisti. Já  chci pracovat v obchodě jen s lidmi, kteří se odhodlali  setrvat v něm až do smrti, kteří si obchodní  službu zvolili za  své celoživotní povolání.  Slušné živobytí taková služba zabezpečí každému.

Ø     Ze závěti:  první podmínkou prospívání našeho  závodu jest, aby jste se nedomnívali,  že závod jest jen Váš -  jen pro Vás. Závod náš nebyl k tomu účelu  zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelů.  V rozvoji  našeho závodu  spatřovali jsme  rozvoj a zajištění blahobytu celého našeho kraje.

     Nelze se proto divit, že při hledání "vzorů dobré organizace a hospodaření"  v době  nově vznikajících  národních podniků byly uváděny často podniky  patřící v té době do  kombinátu Baťa, a.s. později Svit, n.p.. V nich  již dříve prokázala Baťova organizace svou  oprávněnost  a  jejich  hospodářské  výsledky  byly obvykle příznivější ve srovnání s jinými podniky. V národním podniku Svit většina   pracovníků,    dělníků,   techniků,   administrativních pracovníků  a vedoucích  byla velmi  dobře obeznámena  s klady  i zápory systému Baťovy organizace.  Mohly tak vznikat další náměty pro  zlepšení  systému  organizace   a  řízení  výroby  v  nových poválečných podmínkách. Při jednání  na konferenci 26. října 1945 tehdejší  ředitel firmy  Baťa, a.s., Dr. Ivan  Holý uvedl: " Jsme podnikem sice státním, kde vlastníkem  všeho majetku je stát, ale jsme zcela  samostatní podnikatelé a  nikoliv státní zřízenci  či úředníci ........ Musíme tedy svou práci prodchnout  zcela duchem podnikatelským. To znamená, že  musíme neustále rozvíjet nejvyšší iniciativu výrobní  i obchodní tak,  abychom byli první  a v čele všech ostatních národních podniků".

 

     Je  samozřejmé, že  baťovský systém  hospodaření nemohl  být převzat do nových společenských podmínek bez významných korektur. Ty byly realizovány v období let 1946 až 1948 a byly propracovány týmem,  který vedl  významný expert  prof. Bohuslav  Partyk. Jeho nová koncepce  se v tomto období  nazývala "podniková samospráva" a měla živý ohlas i v  jiných průmyslových podnicích. Postupně se tento systém zaváděl v  dalších odvětvích průmyslu i zemědělství. Název "podniková samospráva" se různě obměňoval (například "úplné střediskové  účetnictví", "hospodaření  podle rozpočtu",  "systém podnikového hospodářství"  atd.) až se nakonec  ustálil název SPH - socialistické podnikové hospodářství.

 

Vznik a zavádění SPH

     Snaha o  co nejvyšší hospodárnost  v kombinátu (Baťa,  a.s.) Svit,  n.p.  vedla  k  neustálému  zdokonalování  systému  řízení a organizace  práce  a  to  nejen  ve  výrobní  sféře, ale v celé technické  a  správní  sféře.  V  období  let  1946  až  1948  už existovala dobrá vnitřní organizace podniku, kalkulační technika, evidence,   hmotná   zainteresovanost    zaměstnanců   a   hlavně normotvorná činnost na vysoké úrovni. Organizační oddělení, které mělo hlavní povinnost připravit a  uvést do života novou soustavu řízení bylo posilováno o  nové kvalifikované pracovníky z různých výrobních a správních středisek. V  roce 1948 fungoval již systém podnikové  samosprávy v  celém podniku  tak úspěšně,  že se o něj zajímala nejen hospodářská veřejnost, ale i vládní instituce. Dr. Ivan  Holý, podnikový  ředitel národního  podniku Svit, předložil proto Ministerstvu průmyslu návrh na zavedení systému podnikového hospodářství  do všech  sektorů průmyslu  s tím,  že bude zároveň umožněno  odborníkům z  podniků, z  vysokých škol  i ze zahraničí prostudovat  celý systém  v n.p.  Svit. Návrh  Dr. Holého  byl po konzultacích   přijat  a   zavádění  socialistického  podnikového hospodářství  (SPH)   bylo  schváleno  do   sektorů  ministerstva průmyslu, zemědělství a KNV.  Organizační oddělení n.p. Svit bylo rozšířeno a do čela postaven Ing. architekt Čeněk Vorel.

     Ozývaly  se však  i kritické  hlasy a  připomínky. Např.  na konferenci  v Bratislavě  nový  podnikový  ředitel n.p.  Svit Jan Píštěk  kritizoval, že  se vytvořil  aparát o  400 zaměstnancích, který  se  stal  jakýmsi  národním  podnikem  pro  zavádění  SPH.

Dne  23.5.1949  byly  na  pracovní  poradě vedoucích jednotlivých sektorů  organizačního  oddělení  projednány  opatření  a postupy zavádění  SPH v  jednotlivých sektorech.  Tím je  možno považovat zavádění SPH za zahájené.

     V  rámci organizačního  oddělení n.  p. Svit  byly vytvořeny organizační  skupiny n.  p. Svit  (s počtem  5 až  7 pracovníků), jejichž cílem  bylo připravit aplikační návrhy,  uvést je v život a nést  spoluzodpovědnost za  řádné dokončení  aplikace zásad SPH v určené  organizaci.  Dále  byly  vytvořeny  organizační skupiny přímo  v  podnicích,  kde  SPH  mělo  být  zaváděno.  Cílem  bylo proškolit  všechny jejich  členy v  n. p.  Svit, aplikační návrhy první  skupiny  uvést  v  život  a  nést zodpovědnost za zavedení nových  organizačních  zásad  a   jejich  další  prohlubování  ve vlastním podniku či organizaci.

 

     V  každé skupině,  zřízené v  n. p.  Svit pracoval  vedoucí, plánovač, rozpisovač, nákupce a účetní.

     Podle velikosti organizace, její  složitosti a charakteru se funkce ve  skupině kumulovaly nebo ještě  posilovaly. V některých případech  u  těchto  uvedených  skupin  vznikla  další  skupina, pracující  pro jeden  nebo i  více podniků  nebo závodů současně. Byla to skupina pro organizaci dopravy, údržby, bezpečnosti atd.. Všechny  skupiny  po  instruktáži  v  n.  p.  Svit  byly postupně vysílány  do   příslušných  (vytypovaných)  organizací,   kde  se seznámily s místními podmínkami.  Na základě této sondáže skupina z n.  p.   Svit  vypracovala  tzv.   "Společný  program  zavádění samosprávy".

     Například program program pro výrobní závod obsahoval:

     Jakmile  byl  aplikační  návrh  (společný  program  zavádění samosprávy   po  schválení   technickým  vedením,   odborovými  a politickými  orgány)  připraven,   zahájila  organizační  skupina vlastní  práci  v  příslušné  organizaci,  spočívající  v obsáhlé reorganizaci   od  administrativy   přes  provozní   početnictví, rozpočetnictví až k nákupu a prodeji. V okamžiku zahájení prací v příslušné organizaci byla již  i tam ustavena organizační skupina ze stávajících zaměstnanců, kteří po odchodu skupiny pracovníků z n.  p.   Svit  zabezpečovala  úkoly  již   jako  vedoucí  závodů, středisek, oddělení a dílen.

     Organizační  skupiny  z  podniků,  kde  byl  zaváděn program samosprávy byly  proškoleny v několikatýdenních  kurzech. Školení prováděl  Studijní ústav  n. p.  Svit a  proškoleno bylo téměř 20 tis. účastníků. Školení bylo přizpůsobeno danému sektoru tak, aby každý účastník získal co nejširší praktické znalosti.

     Práce  obou  skupin  byla  plánovaná  a  koordinovaná časově i obsahově a  byla velmi náročná.  Činnosti skupiny z  n. p. Svit trvala v  příslušné organizaci 15  až 26 týdnů  a v řadě  případů někteří členové  přešli na pracoviště,  kde zaváděli nový  systém samosprávy.

     Neznamenalo  to, že  práce organizačních  skupin se  výlučně držela   jen  předem   vypracovaných  postupů   práce  a   návrhů organizačních  změn. V  řadě případů  lokální organizační skupiny měly  vlastní  poznatky  o   lepších  prvcích  a  metodách  práce - především   se   to   týkalo   větších  strojírenských  závodů. V takových případech  se celá záležitost  projednala ve všeobecné skupině a zaváděla se  pak metoda nová, progresivnější, ovlivněná uvedeným strojírenským závodem.

 

Základní zásady fungování SPH

     SPH se opíralo o zásady vědeckého řízení a organizace práce. Bylo  účelnou a  promyšlenou soustavou  podnikového hospodaření a motivovalo pracovníky podniku k  aktivnímu a odpovědnému přístupu k plnění úkolů.

 

Vědecké řízení práce

     Požadavek být  nejlepší se uplatňoval  u Tomáše Bati  a také později  při   budování  socialistického  průmyslu.   (viz  shora citovaný výrok Dr. Holého). Bylo  nutné stále nejen sledovat nové poznatky  ve  vědě  a  technice,  ale  zároveň  je  uplatňovat ke zdokonalování  výrobních  postupů   a  řízení  veškeré  činnosti. Soustava  řízení práce  byla ovlivňována  jak některými vědeckými poznatky  v  oblasti  organizace  a  rozpočtování  (Taylor),  tak i zkušenostmi   -  praktiků   -  experimentátorů   (Ford,  Baťa). Experimentovat  se  muselo,  neboť  koncepce  systému vrcholového řízení nebyla žádnými firmami  zveřejňována. Vědecké řízení práce je  příprava veškeré  činnosti  způsobem,  kdy je  nejlépe využit podrobný rozbor předchozích úkonů  ve výrobním postupu k dosažení nejnižších  nákladů,  kdy  musí  být  co  nejlépe využity výrobní prostředky a co nejméně se vynakládá lidská práce. Vědecké řízení se uplatňuje ve všech útvarech  - od plánování přes přímou výrobu až  po  prodej.  Pracovní  úkony  (operace)  jsou rozloženy na co nejjednoduší  prvky, aby  mohla být  plně využívána  specializace a mechanizace,  nebo naopak  jsou slučovány,  kde již  lze využít automatizace, kde  většinu pracovní činnosti  vykonávají automaty a pracovníci maji  funkci jen "dohližitelskou".  V každém případě organizace  práce,výrobní postupy  a jejich  jednotlivé fáze jsou sestaveny tak, aby oběh surovin, polotovarů atd. byl co nejkratší - od  skladu surovin  až po  sklady hotových  výrobků. Pracoviště musí  být  upraveno  tak,  aby  co  nejvíce  usnadňovalo pracovní postupy. Platí  to pro správně  rozmístění strojů až  po opatření snižující  únavu  pracovníků  (správné  osvětlení, snížení hluku, bezprašnost).

 

Samostatnost jednotek podniku

     Každá  jednotka v  organizaci podniku  byla vždy  samostatně hospodařící jednotkou  - ve výrobních podnicích  se ve větší míře užívalo názvu  samostatně hospodařící středisko  a je v  podstatě nejnižším  stupněm řízení,  kde je  uplatněna kombinace funkčního a přímého  řízení  odpovědným  vedoucím.  Celopodnikové plánované úkoly byly  rozděleny až na jednotlivá  střediska, kde se všechny ukazatele plnění  plánu sledovaly a porovnávaly  s ukazateli dané plánem  (předpokladem).   Prakticky  denně  se   zjišťoval stupeň hospodárnosti vyjádřeny ziskem.

     V samostatných  jednotkách se poměrně  snadno daly zjišťovat případné nedostatky  a také příčiny nedostatků  a zároveň poměrně rychle  a   snadno  je  odstraňovat.  Rozdělení   na  menší  úzce specializovaná   střediska   bylo   vedeno   snahou   o   vysokou racionalizaci  -  je  to  tendence  hromadné pásové, velkosériové výroby.  Dle složitosti  a důležitosti  pracovního programu  byly stanoveny počty  pracovníků na středisku. Ty  se pohybovaly do 80 pracovníků. Byla  záruka, že se navzájem  znají a jsou obeznámeni dobře  s výrobním  programem a  způsobem práce.  Byl to  kolektiv dávající záruku denního plnění plánu.

 

Decentralizace řízení a kontroly

     Organizace    podniku   byla    koncipována   zásadně   jako decentralizovaná,    jen   vyjímečně    byly   některé   činnosti centralizovány   -   většinou   do   správních  středisek,  pokud převažovaly   důvody  účelnosti.   Decentralizováno  bylo  řízení a kontrola.  Zde  byla  záruka  rychlého  určení místa nedostatků a odstranění závad. Středisko bylo velikostně takové, aby se dalo řídit teoreticky  i prakticky jediným vedoucím  a pokud středisko bylo  výrobní  -  pak  byla   výrobní  fáze  dokončena  u  výroby polotovarů (možnost jejich převodů  k dalšímu zpracování). Taková střediska často byla soustředěna do větší jednotky dle charakteru výroby  -  na  skupiny,  které  dokončovaly  hlavní  nebo pomocné výrobky. Po skupinách následovaly závody  a podniky, kde všude se respektovaly  zásady  decentralizace  jako  požadavek zajišťování hospodárnosti  v celé  organizaci: výkony  hospodářských jednotek byly měřitelné co do množství, nákladů i jakosti.

Podnikový plán - podnikání  středisek dle celkového hospodářského plánu

     Roční  podnikový  plán  byl  podle  technických a pracovních možností rozepsán  na jednotlivé závody až  střediska. Pak se dle charakteru výroby sestavovaly samostatné pololetní plány. V n. p. Svit to bylo v období dle  sezon (roční období) jaro - léto, t.z. 9.až  34. týden,  podzim -  zima 35.  až 8.  týden (ověřená praxe Baťa,  a.s.), což  pramenilo z  povahy výrobků  - sezónních vzorů obuvi.  Pololetní  plány  byly  sestaveny  s  podrobnými rozpočty (množství,  peníze),  rozpočtovaly  se  náklady  a  výnosy  nejen v celku za podnik, ale i podle jednotlivých středisek, a to velmi podrobně.  Každé  středisko  si  stanovilo  svůj závazný rozpočet nákladů na výrobní činnost,  rozpočet byl v pravidelných krátkých obdobích  porovnáván se  skutečně docíleným  stavem. Produktivita práce  a ostatní  ukazatele plánu  byly již  v rozpočtu vyjádřeny konkrétně. Součty předpokládaných  výsledků hospodaření středisek se pak rovnaly celkovému hospodářskému výsledku závodu a podniku.

     Rozpočet  se sestavoval  jako  dílčí  a jako  celkový. Dílčí rozpočet se  sestavoval podle podrobné  předběžné kalkulace a  na předběžnou  kalkulaci byl  kladen hlavní  důraz. Celkový rozpočet byl  pevný  a  závazný  pro  všechna  střediska za celé pololetí. Vzhledem  k  tomu,  že  dílčí  rozpočty  byly  sestavovány  zdola z každého  střediska  a   koordinovány  správou  podniku,  nebyly zpravidla námitky při kontrole plnění plánu.

     S ohledem  na možné vlivy zvenčí  (uzavření nových výhodných kontraktů, změny požadavků  odběratelů) se zpracovávaly zpřesněné krátkodobější  plány.  Byl  to  zpřesněný  čtvrtletní  plán  - na základě  požadavků  prodejního  střediska  v rámci kontraktačních čtvrtletních  smluv,  zpřesněný  krátkodobý  střediskový  plán na zúčtovací  období (měsíční,  čtrnáctidenní, týdenní).  Na základě zpřesněného  čtvrtletního  plánu  byl  zpracován  týdenní plán za účasti vedoucího výroby, plánovače, vedoucího prodeje a vedoucího zásobování. Přilíželo se k požadavkům zákazníka, stavu surovin a polotovarů  na  skladě,   možnostem  využití  výrobního  zařízení a pracovních sil.

     Po schválení krátkodobých  plánů vedoucími středisek, závodů a vedoucím výroby  podniku obdrželo plán  rozpisovací středisko k provedení  rozpisu  denního  plánu.  Tím  se  vytvořil důležitý a konečný  podklad  pro  plnění  plánu  a  efektivnost celé výrobní činnosti.  Na plán  (předpoklad) a  rozpočet se  kladl vždy velký důraz,  rozpočet  sloužil  k  řízení  veškerého  podnikání  během rozpočtového  období, byla  to  základna  pro měření  výkonů, pro kontrolu podnikání. Dobře fungující  provozní účetnictví, to byla záruka kontroly splnění rozpočtu v týdenních obdobích.

Organizace podnikového početnictví

     Početnictví bylo jednotným celkem,  který se opíral ve všech složkách  o  jednotné  ceny  a  hodnoty  výkonů stanovených podle norem.

     Při  rostoucích požadavcích  a potřebách  bylo nutno  hledat prostředky  a  metody,  jak  zabránit  plýtvání  lidskou energií, surovinami, časem a penězi.

     Hlavní   důraz   byl   položen   na   předběžnou  kalkulaci, rozpočetnictví a střediskové provozní účetnictví. Bylo vybudováno ve vzájemném spojení s řízením  a kontrolou práce, zajišťovala se hospodárnost v  podniku, v celé  organizaci a to  velmi podrobně. Zjišťovaly se rozdíly a odchylky proti plánu a stanoveným normám, žjišťovaly se příčiny odchylek a zároveň, kdo za ně odpovídá.

     Základem     úspěšnosti    v     soustavě    řízení     byly technicko-hospodářské normy, které tvořily osnovu výrobních plánů a výchozí  základnu pro  kalkulace, plánů  materiálně-technického zásobování a také jako předpoklad pro odměňování pracovníků podle množství  a  jakosti  vykonané  práce.  Byly  to  normy  spotřeby materiálu, surovin  a energie. Při jejich  stanovení se vycházelo z měření,   vážení,  výrobních   předpisů,  receptur,   technick  dokumentace,   ale   také   evidence   skutečné   spotřeby  práce a materiálu z dřívější doby. Byly stanoveny:

 

normy    kapacitní    -     vycházející    z    celého    souboru strojně technologických  celků, z  jeho komplexního  výkonu,

normy  výkonové -  vycházející  z  evidence z  dřívějších období, statistik o  dosažených výkonech a  časových studií,

normy  zásob   a  hotových  výrobků  -   vycházející  z  evidence z dřívějších  období,  ze   záznamů  plánování  týdenní  spotřeby materiálů,  přihlédlo  se  také  ke  kontraktům,  způsobu dopravy a klimatickým  podmínkám,

normy  režijních  nákladů  -  vycházející  z  technických výpočtů a evidence o režijních nákladech z dřívějších období.

     Nutno podotknout, že normování  nebylo jen "výsadou" výrobní sféry.  Bylo zaváděno  normování práce  a výkonů  i v kancelářích u prací, které bylo možno nepříliš složitým způsobem měřit, prací víceméně  se  opakujících.  Dle  amerických  pramenů  bylo  možno normovat kolem 80 % kancelářských činností.

 

Podnikové početnictví charakterizovaly tyto znaky:

 

Kalkulace

     Kalkulaci   připadala   důležitá   úloha.   Byl  to  nástroj hospodaření  a kontroly  korunou. Byl  uplatňován systém podrobné předběžné  kalkulace   pro  všechny  výkony.   Jen  výjimečně  se sestavovala  výsledná  kalkulace  jako  kalkulace rozdílová. Tato předběžná  kalkulace   se  členila  na  horizontální   -  kdy  se zjišťovaly náklady podle jejich  vzniku, tj. ve střediscích, dále vertikální  - jednotlivé  náklady podle  druhů. Jsou  zde položky jednicové mzdy, materiál, výrobní, odbytová a správní režie.

     Mzdy se  vypočítaly na základě výkonových  norem a úkolových sazeb na  jednotlivé operace. Byly to  mzdy dělníků podílející se na  výrobě.

     Materiál  - takový  materiál, který  byl obsažený  ve výrobě včetně  odpadu   (pokud  odpad  byl  zhodnocen   v  jiné  výrobě, odpočítával   se),   byl    kalkulován   na   základě   technicko - hospodářských  norem  v  množství  a  korunách.

     Výrobní režie - vznikala ve výrobním středisku a v pomocných střediscích   (jsou  to   služby  laboratoří,   údržby,  dopravy, nástrojárny  apod.).  Na  tyto  služby  byly  vydány  kalkulačním střediskem  podnikové  ceníky   platné  pro  příslušné  plánovací období.

     Odbytová  režie vznikala  u výrobků,  které byly  určitý čas v podniku  než  se  distribuovaly.

     Správní  režie  představovala   náklady  spojené  s  řízením podniku.

     V systému  SPH byl uplatněn  rozpis denních plánů  výroby na střediska  příkazem, který  vycházel z  rozpisu podnikového plánu výroby  a z  předběžných kalkulací,  kde byly  podrobně stanoveny příslušné limity spotřeby surovin,  materiálu, mezd, režie apod.. Tím,  že  se  pracovalo  formou  příkazů  vznikala  mnohdy otázka o postavení nebo o důležitosti kalkulačního střediska (oddělení). Kalkulační   oddělení   bylo   vždy   obsazeno   vysoce   odborně kvalifikovanými pracovníky (v organizačním  členění ještě u firmy Baťa bylo podřízeno vždy jen šéfovi,  později u firmy Svit, n. p. bylo zařazeno do podnikohospodářského  oddělení a toto pod vedení podniku), kteří dovedli obhájit  rozpisy plánů. Byl zde mimořádně účinný nástroj na uplatňování racionalizace, snižování nákladů ve všech  ukazatelích, podpořené  zároveň hmotnou  zainteresovaností pracovníků.

     Celý  tento   systém  byl  zaměřen   na  neustálé  zvyšování hospodárnosti.    Podnikové    početnictví    přímo    vykazovalo hospodárnost  - jasně  rozlišovalo a  sledovalo jednotlivé úseky, odstraňovalo cenové  vlivy a vlivy  hospodaření jednoho střediska na středisko jiné.

Rozpočetnictví

     Rozpočet byl úzce spjat s plánem. Dobře vypracovaný plán byl předpokladem správného rozpočtu. Práce  na rozpočtu se zahajovaly již   přípravou  předběžných   kalkulací  pro   plánované  úkoly. Kalkulační  středisko předalo  rozpisovému středisku  kalkulace a každé  středisko  sestavilo   výsledkový  rozpočet  na  pololetí. Rozpisovací  středisko provedlo  čtvrtletní a  týdenní rozpisy na výrobní střediska.

     Z  rozpisu  výroby  vyplynuly  rozpočtované  výnosy  a  to v položkách  jednicových   mezd  a  materiálu,   v  režii  výrobní, pomocných středisek a správní režii. Režijní náklady rozpočtovala výrobní střediska  dle jednotlivých nákladových  druhů na základě výpočtů pro jedno zúčtovací období a ke každému nákladovému druhu se  vypracovala  podrobná  sestava  (např.  spotřeba jednotlivých druhů materiálu  u potřeby režijního materiálu,  mzdové náklady u režijních  pracovníků apod.).  Pro odbytové  a správní  středisko vyplynuly  rozpočtované  výnosy   z  rozpisu  výroby.  Výsledkové rozpočty byly bez výjimky sestavovány na všech střediscích, avšak v některých  střediscích byly  ještě další  rozpočty, které  byly charakteristické pro jednotlivá střediska.(Např. nákup - rozpočet nákupu  a  zásob  materiálu,   výrobní  -  rozpracované  výrobky, odbytové - prodej a zásoby  hotových výrobků, vývojové - rozpočet na  prototypy výrobků,  zkoušky nových  surovin, nová  organizace výrobních postupů).

Účetnictví

     Vycházelo se  z předpokladu, že  je jedním celkem  a má řadu složek.

Provozní účetnictví obsahovalo úplné hospodaření podniku, náklady a výnosy   jednotlivých   středisek,   jejich   vztahů  vnitřních i vnějších.  Vykonávalo automatickou  kontrolu hospodaření celého podniku včetně  jednotlivých středisek v  krátkém období. Sestavy se  prováděly formou  tabelárního výkazu  samosprávy podle zásady podvojnosti  a  sborníkováním  se  pořizovaly  souhrny  za závody a celý  podnik,   sloužící  pro  potřeby   finančního  účetnictví a kontroly.  Provozní účetnictví  vykazovalo stav  zásob i  pohyb zásob materiálu rozpracovaných výrobků, hotových výrobků na všech střediscích,  avšak  nezávisle   na  účetnictví  skladním  (které provozní  účetnictví  kontrolovalo),   vykazovalo  stav  a  pohyb rozvahových účtů  plynoucích z krátkodobého  časového rozlišování nákladů a výnosů tak, aby bylo možno snadno kontrolovat, zda jsou přiměřené  účelům pro  které byly  vytvořeny (mzdy  na dovolenou, rezervy na daně atd.). Podle  vhodnosti a účelnosti se vykazovalo na  střediscích nebo  závodech a  podniku v  krátkých zúčtovacích obdobích jak  hospodaří každé středisko v  podniku. Zjišťovaly se všechny  rozdíly  mezi  náklady   a  výnosy,  předpokládanými  na dosažení  očekávaných   výkonů  a  náklady   a  výnosy,  skutečně vzniklými při  provádění podnikových výkonů.  Provozní účetnictví kontrolovalo  splnění  výsledkového  rozpočtu.  Dále  sestavovalo krátkodobou  výsledovku podle  druhů nákladů  a výnosů, kontrolní rozvahu podle  zůstatků rozvahových účtů  středisek nebo podniku, tak zvanou krátkodobou  rozvahu. Kontrolovalo správnost předběžné kalkulace a pokud vznikly "zvláštní důvody," umožňovalo sestavení rozdílové kalkulace.

     Úkoly,   které   provozní   účetnictví   plnilo,  odpovídalo požadavkům podniku  pro sledování a  vnitřní kontrolu hospodaření a také  odpovídalo  požadavkům  závazných  směrnic pro organizaci provozního účetnictví  průmyslových podniků. Výkaz  podle systému podnikové  samosprávy byl  základním úředním  záznamem o činnosti střediska za  zúčtovací období a  obsahoval též všechny  doklady. Každý zaměstnanec  se mohl seznámit  s výsledky hospodaření,  ale zároveň se  mohl seznámit s  tím, jak osobně  ovlivňoval výsledky hospodaření a jaké jsou prémie pro zúčtovací období.

Skladové účetnictví - zachycovalo stav a pohyb zásob jednotlivých druhů  v množství  a na  konci zúčtovacího  období hodnotu  stavu zásob.  Stav  a  pohyb  zásob  ve  skladech  se  zaznamenával  na lístkovnicích  u jednotlivých  položek. Skladové  účetnictví bylo decentralizováno. Vedlo  se jen ve  střediscích, kde jsou  zásoby surovin,  pomocných  přípravků,  polotovarů  a  hotových  výrobků - bylo   prakticky   součástí   provozního   účetnictví.  Skladní i provozní  účetnictví používaly  stejných zúčtovacích  cen, byla zaručena  automatická  kontrola  mezi  skladním  a mezi provozním účetnictvím.    Neexistovala   tu    žádná   centrální   skladová účtárna,  nevedla  se  kontrola   skladu  obvyklá  při  centrální organizaci  podniku, nýbtž  duplicita vedených  záznamů o  příjmu a vydání  zásob   podle  množství  byla   nahrazena  automatickou kontrolou zásob podle jejich hodnoty v provozním účetnictví.

Mzdové  účetnictví  -  bylo   doplňkem  k  účetnictví  finančnímu a provoznímu.  Dle  metody  SPH  museli  být  všichni zaměstnanci jmenovitě  zařazeni  do  jednotlivých  středisek. Každé středisko představovalo  část   podnikové  činnosti,  kde   jsou  provedeny plánované podnikové úkony a  důsledně sledována hospodárnost. Pro vznik střediska  bylo nutné respektovat  charakteristiku činnosti - u  výroby  rozlišit  sériovou  či  kusovou,  u dopravy pozemní, vodní, kontejnerovou, hromadnou apod.

     Střediska  bylo nutno  vytvářet tak,  aby bylo  možno měřit, vážit,  rozlišovat a  oceňovat jejich  výkony a  činnosti. Výkony a činnosti  ke   vztahu  k  jednotlivým   pracovníkům  za  určité definované  období  se  vykazovaly  mzdovým  účetnictvím.  Mzdové účetnictví  zajišťovalo  mzdy  podle  druhů  (jednicové, úkolové, režijní)  a  podle  jednotlivých  zaměstnanců  -  podle  výplatní listiny   potřebné  pro   účtování  ve   finančním  a   provozním účetnictví,  sestavené podle  kmenových středisek.  Úkolové sazby byly  dány  do  dílen  současně  s  rozpisem  výroby, takže každý zaměstnanec  byl  předem  seznámen  s  úkolem  i  mzdou, která se vyplatí   za  odvedenou   práci.  Časových   mezd  bylo   minimum a vyskytovaly  se u  prací, které  nebylo možno  zúkolovat (např. pochůzkáři  na  trati,  čističi   aj.).  Důležitým  faktorem  pro odměňování  pracovníků byly  prémie, které  byly konstruovány  se zřetelem k  povaze výroby a  k možnosti vykazování  výkonů, úspor příp. zmetkovitosti. I když  byl většinou prémiový ukazatel určen pro celý  kolektiv, prémie byly  rozděleny individuálně dle  míry zásluh na docílených výsledcích.

     Některé příklady prémiování úkolových pracovníků:

     U pásové výroby - snížení procenta zmetků. Prémie na základě dosažené úspory  ze snížení % zmetků  byla vyplacena podle rizika zmetkovitosti u jednotlivých operací.

     U  vysekávačů usní  -  za  dosaženou úsporu  usní (kvadrátu) proti stanovenému limitu spotřeby.

     U činností  neúkolovaných - tam, kde  nebyla práce úkolovaná (většinou v  pomocných provozech) byly  prémie stanoveny tak,  že k základní časové  mzdě se připočítaly prémie,  vázané na splnění určitých ukazatelů výkonnosti, na které měl zaměstnanec vliv.

     Režijním pracovníkům se k základním platům vyplácely prémie, které byly vázány na:

     Přitom poměr podkladů pro výpočet  prémií byl různý. Např. u mistrů  ve výrobě  50 %  za splnění  plánu v  množství a  50 % za hospodářský výsledek (zisk) střediska.

     Prémie pracovníků  řídících a funkčních  útvarů byly závislé na plnění a překračování  zisku střediska případně vyššího celku. Podmínky  prémiování byly  stanoveny v  pracovních smlouvách vždy půl  roku  nebo  rok  předem.  Výplatní  listiny  se  sestavovaly jednotlivě  na  každém  oddělení.  Mzdy  si většinou vypočítávali zaměstnanci  sami.  Výplatní  oddělení  jen provedlo kontrolu dle rozepsané  kalkulace  a  výrobního  příkazu.  Denně se vyplňovala výplatní listina,  sumáře pak v  zúčtovacím období (týdenní  nebo čtrnáctidenní) včetně výpočtů sociálních nákladů a srážek. Způsob organizace ve mzdovém  účetnictví usnadňoval sestavení výplatních listin a činnost finančního účetnictví.

Finanční účetnictví  - bylo vedeno centrálně  za celou organizaci (podnik)  a  muselo  splňovat  požadavky  příslušných směrnic pro organizaci finančního účetnictví. Znamenalo to, že vše odpovídalo zákonným  ustanovením,  všechny  účetní  doklady  byly vyhotoveny a zúčtovány v  příslušném zúčtovacím období.  Dále se sestavovala ve  stejném  období  zůstatková  rozvaha  pro  průběžnou kontrolu správnosti  zúčtování.  Aby  bylo  možno  převzít důležité účetní případy vykazované  ve finančním i  provozním účetníctví (zásoby, účtová  třída 1,  náklady: účtová  třída 3,  výnosy: účtová třída 8)  se doklady  roztřídily podle  středisek, provedly  se průpisy účetních případů a odesílaly se  na příslušná střediska. Tím byla také  umožněna  trvalá  vzájemná  kontrolovatelnost  ve finančním i provozním účetnictví. Doplňkovou  složkou finančního účetnictví bylo účetnictví investiční, které se vedlo v množství i peněžních částkách. Zároveň se  prováděla automatická evidence investičního majetku.

Statistika

     Centrální  statistika  se  vedla  dle  požadavků centrálních orgánů a také podle potřeb vedení organizace. Některé statistické údaje byly  zachycovány přímo na střediscích  (o prodeji, nákupu, výrobě,  výplatních listinách  apod.). V  systému SPH  statistika nevykazovala    žádné   zvláštnosti   oproti  jiným   organizacím.

Hospodaření se stroji a materiálem

     Při zavedení SPH byly v organizacích současně řešeny otázky spojené s  nákupem, skladováním, hospodařením  a údržbou  surovin, pomocných  materiálů,  strojů,  dopravních  systémů  apod.   Byly uplatňovány velmi dobré zkušenosti n. p. Svit.

     Postupovalo se podle těchto zásad (kritérií):

 

     Povinnost pečovat o stroje a zařízení měl pracovník, který u stroje   a  zařízení   pracoval  (instruktáž   provedl  příslušný údržbář),  dále  údržbář  provádějící  běžnou  kontrolu a opravu, mistr odpovídající za správné zacházení se zařízením a za týdenní hlášení  o  stavu  strojů  a  zařízení  pro případnou preventivní opravu.

 

Z Á V Ě R

     SPH  - systém  byl v   těch podnicích,  v nichž  byl zaveden prakticky  uplatňován   jen  krátkou  dobu.  V   roce  1952  byla v Československu převzata sovětská metodika plánování a evidence, založená  na  vysoké  centralizaci  národního  hospodářství  a na používání  převážně  administrativních  metod  řízení. SPH, jehož duch  byl  v  příkrém  rozporu  s  těmito  metodami,  byl  zrušen a nahrazen vnitropodnikovým chozrasčotem.

     Kritici  SPH, kterých  v období  jeho zavádění  bylo nemálo, toto rozhodnutí uvítali. Vadilo jim, že jeho fungování je náročné na přípravu výroby a evidenci výkonů  a domnívali se, že je proto vhodné  jen pro  velké podniky  s pásovou  nebo sériovou  výrobou (vedle obuvi např. konfekční a  textilní průmysl apod.). Zdálo se jim, že  je drahý a vyžaduje  vysokou úroveň strojního zpracování dat.  Že  hmotná  stimulace  je  přeceňována  a  že  samostatnost jednotlivých  středisek  může  mezi  nimi  vyvolávat  konkurenční vztahy místo  vztahů spolupráce. Lze  si představit, že  v pozadí těchto námitek  se skrývaly i  obavy z odborné  náročnosti tohoto systému  hospodaření  a  z  pečlivosti,  se  kterou  zaznamenával všechny náklady a výnosy podniku.

     Ať  už   tomu  bylo  jakkoliv,  další   vývoj  potvrdil,  že přinejmenším některé prvky SPH  v řízení chybějí. V následujících hospodářských reformách  se mnohé z  nich do podnikové  ekonomiky vracely.  Podstatnou  rehabilitaci   pak  zažily  ve  slušovickém Agrokombinátu, ve  kterém byly obnoveny v  nové, moderní podobě a staly se základnou jeho hospodářských úspěchů.

     Po roce  1989 s návratem  kapitalismu v jeho  hyperliberální podobě  pochopitelně nebylo  místo pro  SPH, ale  bohužel ani pro pokrokové prvky baťovského systému  (který nelze redukovat jen na dokonalé  provozní účetnictví  a promyšlený  způsob motivace).  Z dnešního  hlediska bychom  jistě rádi  viděli obnovu  hospodářské demokracie  jako  zdroje  podnikatelské  iniciativy  zaměstnanců, návrat  slov  jako   důvěra,  spolupráce,  schopnosti,  znalosti, pracovitost,  spolehlivost  do  běžného  hospodářského  slovníku. Bohužel byla nahrazena jinými  slovy - spekulace, zisk, egoismus, zneužívání  mezer v  zákonech, tunelování.  Platí však  stále, že dobrých  hospodářských  výsledků  lze  dosáhnout  jen  při účinné organizaci výroby,  při jejím promyšleném  řízení, při cílevědomé spolupráci  všech,  kteří  se  na   ní  podílejí  -  od  řídících pracovníků až po výrobní dělníky.

     V tomto ohledu se i v r. 2000 máme stále od SPH co naučit.

 

Citovaná literatura:

Ivanov, M., Sága o životě a smrti Jana Bati a jeho bratra Tomáše, nakl. Lípa, Vizovice 1998.